Välj en sida

Jag hejdar henne i korridoren på Mission Bay Campus i San Francisco efter en föreläsning. Laura Adams jobbar med digitala media på avdelningen Sustainable Business and Innovation på Nikes huvudkontor utanför Porland i Oregon i nordvästra USA. Hur ser Nike på det här med att kunna räkna hem anställdas engagemang, undrar jag. Som världens största tillverkare av sportutrustning och samtidigt ett av de bolag som arbetat hårdast och kommit längst inom hållbarhet de senaste åren är affärsmässigheten säkert ständigt närvarande i allt de gör.

Har hon krav på sig att ständigt producera business case för de projekt hon driver, undrar jag. Handlar det alltid om att man ska kunna mäta ROI för att kunna få medel att starta projekten?

– Man måste skilja på business case och ROI, börjar Adams. Hon fortsätter:
– Vad ett business case handlar om är att kunna visa att det vi gör är viktigt för Nike. Om vi gör något som leder till sådant som vi vet är viktigt för Nike är det förmodligen också lönsamt för Nike, även om vi inte kan sätta siffror på det eller mäta det.

Adams berättar att Nike under en period hade ett mera ensidigt fokus på vinst men att många anställda då upplevde att något fattades, att man inte agerade i enlighet med vad som blivit Nikes kultur.

– Vi ska ju leva för people, planet, och profit. Inte bara för en av dem! utbrister Adams. Som ett hållbart företag ska vi ha fokus på de tre p:na; people, planet och profit[i] och då måste vi mäta att vi lyckas med alla tre!

På något sätt ler Adams stort och pratar fort på samma gång. Hon pausar för att låta mig fundera över det hon just sagt innan hon fortsätter.

– En del människor gömmer sig bakom sina siffror och verkar rädda för vad de ser som ”mjukare” resonemang, konstaterar Adams. Men om man bara kan förklara teorin bakom sina resonemang på ett trovärdigt sätt, ja då är det lugnt!

Det är något flickaktigt över Adams. Hon är klädd i en svart löparjacka, röd-vit-svarta sneakers och omfamnar sin svarta anteckningsbok framför bröstet. Jag gissar att hon är över trettio men hon ser samtidigt ut som många studenter här på campus.

Orsaken till hennes föreläsning är att Nike några veckor tidigare lanserat ”the We portal” internt, en samlingsplats på intranätet för de anställdas engagemang där de kan få kontakt med varandra, diskutera och engagera sig i organisationer som de är intresserade av samt diskutera hur Nike kan bli ett ännu mera hållbart företag.

På We-portalen kan de anställda hitta volontäruppdrag och få förslag på organisationer dit man kan skänka pengar. När de anställda engagerar sig på något sätt, genom att de ger tid eller pengar, får de poäng som senare kan bytas in mot produkter att donera till deras favoritorganisationer. Namnet är en lek med Nikes ”the Me Portal” där de anställda kan uppdaterar sina kontaktuppgifter, se lönebesked och annat som är kopplat till den egna anställningen.

Adams är en av de som står bakom projektet och jag undrar hur deras business case för portalen ser ut.
– Vi vill koppla ihop våra anställdas engagemang med deras jobb för att på så sätt göra det möjligt för dem att ta med sig engagemanget till jobbet och låta dem be who they really are, svarar Adams och förklarar hur processen började internt.

– Vi startade med att lyssna. Vi bad anställda berätta om hur de engagerar sig i samhället och om vi kunde spela en roll i detta. Målet var helt enkelt att försöka förstärka effekten av de anställdas engagemang i samhället.

När jag får se skärmdumpar på sajten inser jag att resultatet känns som ett internt Facebook. Högst upp på sidan finns fyra flikar där man kan engagera sig på olika sätt; ge tid, ge en röst, ge pengar och ge talang. Precis som på Facebook innehåller förstasidan även statuslogg där man kan se vilka av kollegorna som engagerat sig och hur. Jag läser de tre senaste:

  • Dave Williams gave money at ”Girl Effect Fund” at We Giving and earned 3 points.
  • Mark Smith volunteered 2 hours to ”Clean up the Colombia” at Hands On Portland and earned 5 points.
  • Will Jones signed up for the We Portal and earned 10 points.

Genom att låta de anställda visa upp sitt engagemang för varandra blir det konkret att många anställda lever efter Nikes värderingar, samtidigt som anställda sporrar varandra att göra mera, i linje med företagets tävlingsinriktade kultur. Det är lätt att bjuda in enskilda kollegor eller hela team om man exempelvis planerar att volontera och att städa i en park.

We-portalen gör det också möjligt att föra en dialog med de anställda om vad som händer i bolaget och även ett sätt att bolla idéer internt.
– Vi kan kolla om de anställda tycker det är en bra idé att sälja vattenflaskor till förmån för bröstcancer eller om de ser någon risk i det, exemplifierar Adams. Precis som Facebook erbjuder portalen många möjligheter för de anställda att dela sina tankar med andra.
– Sociala media är bara ett sätt att låta människor prata om vad som betyder något för dem.

Jag undrar hur man får de anställda att börja prata om saker som betyder något när man som Nike har tusentals anställda med så vitt skilda bakgrunder.
– Vi började med de som är bekvämast med mediet och som samtidigt var engagerade på olika sätt i samhället och så gjorde vi dem till ambassadörer, förklarar Adams. Så när vi sedan lanserade var de redan upphetsade över portalen och började sprida budskapet internt.

När hon berättar att We-portalen redan har över 2500 användare som tillsammans registrerat över 200 aktiviteter de gjort för samhället ser Laura Adams lika glad ut som någon som berättat att hon fått alla rätt på en tenta.

We-portalen är också en innovationsmotor, berättar Adams. En av Nikes anställda i Saudiarabien besökte en fotbollsmatch för kvinnor och slogs av hur svårt det måste vara att spela fotboll i långa svarta klänningar. Hon föreslog att produktutvecklingsteamet skulle börja titta på möjligheterna att skapa en dräkt som både tillfredställde krav på rörelsefrihet och religiösa restriktioner.
– Det är en typ av innovation som vi inte skulle kunna åstadkomma om vi inte haft medarbetare som är engagerade i samhället, konstaterar Adams. Det är samtidigt också den kopplingen mellan engagemang och innovation, mellan de anställdas engagemang i samhället och deras möjlighet att generera nya idéer genom att de är engagerade som är det bästa business caset för We-portalen.

Som alla bra idéer är det svårt att förstå varför ingen hade tänkt på det tidigare, när man väl hört idén. Som många andra entreprenörer har Adams förmåga att få historien om hur de realiserade idéen om att koppla ihop de anställdas engagemang med innovation att låta enkel.

Artikeln är ett utdrag ur Per Grankvists bok ”Batman, Putnam och Jag – så påverkar det personliga engagemanget demokratin, hur vi mår och företagens lönsamhet” som kommer våren 2011 s mer på www.putnambatmanochjag.se


[1] Triple Bottom Line, (eller TBL eller 3BL) är ett begrepp som lanserats av den brittiske hållbarhetsexperten John Elkington för att markera att företag, som ett komplement till den sista radens finansiella resultat, också borde redovisa hur de bidragit till att minska sin miljöpåverkan och ökat sitt sociala ansvarstagande för att analytiker ska kunna utvärdera bolagets resultat på ett korrekt sätt. I stället för att prata om vad ett företag åstadkommit ”på sista raden” i en årsredovisning, dvs. vilken vinst eller förlust företaget gjort, borde man alltså prata om vad man åstadkommit på de tre sista raderna, menade Elkington. De tre raderna kallas även för people, planet och profit.