En av många som svarat är Erika Augustinsson i repliken ”Det går både att tjäna pengar och rädda världen”. Vid en första anblick verkar vi ha diametralt motsatta åsikter. Men även om jag och Augustinsson har olika ingångar, är slutsatsen densamma: möjligheten att vara samhällsentreprenör i Sverige lämnar mycket i övrigt att önska.

En samhällsentreprenör är inte någon som i första hand vill tjäna pengar och rädda världen bara så länge det är lönsamt. Jag vill inte att samhällsentreprenörskap ska bli ett slaskbegrepp som varje företag som köper julgåvan till de anställda hos Unicef kan sola sig i glansen av. Om vi vill skapa tilltro till samhällsentreprenörer behövs också ett sätt att garantera att de samhälleliga målen i alla situationer sätts främst.

Erika Augustinsson pekar på att det idag går att avstå från att dela ut vinst, att välja att återinvestera all eventuell vinst i det egna företaget och att i bolagets stadgar skriva vad som är företagets prioritet. Fördomar och okunskap sägs ligga bakom varför inga bolag startas som aktiebolag med begränsat vinstuttag. Jag tror att det även spelar roll att ett aktiebolag med begränsat vinstuttag och en omskriven stadga är ett där man tagit bort allt som är väsentligt, utan att ersätta det med något annat eller tillföra främjande regler. Att det inte är förbjudet att begränsa vinstuttag innebär inte att det är attraktivt.

Men det går djupare än så. Jag träffar ofta på värderingar om att en verksamhet utan vinst som upphöjd drivkraft är ineffektiv. Det är en åsikt jag hör även från dem som ser vinstuttaget som ett medel och inte som ett mål. En gnagande känsla i mig säger att vi konstant mäter mål efter fel skala. Kostnadseffektivitet är inte ett tillräckligt sätt att mäta effekt i samhället och är inte en garant för att vi uppnår våra sociala mål.

Om vi vill se fler samhällsentreprenörer som verkar i näringslivet behöver vi en debatt om förutsättningarna och alternativen som finns. Möjligheten att bilda en förening som äger ett aktiebolag finns och är vida spridd i Sverige, det går också att avstå från vinstutdelning. Men är det därmed så att aktiebolag är den mest lämpade och legitima formen för den som ska etablera ett företag i syfte att bedriva ”samhällsförändrande” verksamhet? Eller behöver allmänintressebolag, non-profitbolag eller andra koncept komplettera den ganska magra floran av bolagsformer i Sverige? Jag hoppas att fler entreprenörer av alla sorter vill ge sig in i den debatten med samma engagemang jag sett de senaste dagarna.

Mot bakgrund av den senaste tidens debatt, på bland annat CSR i Praktiken, om behovet av fler och flexiblare företagsformer är det intressant att se att en majoritet av företagen är ekonomiska föreningar men att de också finns som ideella föreningar, stiftelser eller aktiebolag. Företagen har verksamhet i branscher som försäljning, hotell och restaurang, hushållsnära tjänster och bygg och fastighetsservice. Flest företag finns i Västra Götaland, följd av Stockholm, Halland är enda regionen som inte har några samhällsentreprenörer som startat företag i den här kategorin.

I amerikansk engelska kan nämligen ”social” både referera till något kopplat till samhället, som företagens samhällsansvar, och något kopplat till socialt, som en förälders sociala ansvar. När begreppet CSR anammades av en internationell publik gick den här nyansskillnaden förlorad och det har orsakat stor förvirring ända sedan dess. Det gör att man inte sällan talar om ett företags miljö- och CSR-arbete, uppenbart omedveten om att det miljömässiga ansvaret också ingår i omfattningen av det fält som är CSR. En del företag har försökt kompensera det genom att tala om CR eller välja att själva skapa definitioner av vad som ingår, något som bidragit till ökad förvirring.

Inte konstigt att fler och fler företag övergår till att tala om hållbarhet som både är vetenskapligt definierat och där det råder enighet om att hållbarhet inkluderar såväl ekonomisk, miljömässig som socia…. samhällelig uthållighet. Ni ser. Det är lätt att trampa fel i begreppsvärlden.

I manus till första upplagan av min bok CSR i praktiken (Liber) fanns flera referenser till sociala entreprenörer. Alla dessa var överstrykna med orange när manus kom från min redaktör tillsammans med frågan ”jag förstår inte vad som skiljer de sociala entreprenörerna från andra? Är de trevligare att möta på fest, eller?”.

Samma nyanser som gått förlorade i översättningen från amerikanska till internationell engelska när det gäller CSR verkar också ha drabbat begreppet ”social entrepreneur”. Sedan flera år använder vi på CSR i Praktiken därför konsekvent begreppet samhällsentreprenör då det faktiskt förklarar vad det handlar om, kvinnor och män som valt att adressera samhällsfrågor som en central del av sitt entreprenörskap.

De flesta som svänger sig med begreppet är med stor sannolikhet omedvetna om att det finns ett bättre begrepp och som en tidning med många läsare hoppas vi kunna bidra till att fler upptäcker ordet samhällsentreprenörskap och får upp ögonen för det fenomen det beskriver.

Det senaste åren har det dessutom blivit allt fler vanliga entreprenörer som plötsligt börjat hävda att de är ett exempel på det nya begreppet, i ett uppenbart försök att plocka några lätta pr-poäng. Vi beundrar personer som startar rekryteringsföretag med inriktning på hållbarhetsfolk, som åker runt och föreläser om mångfald eller matkassebolag som skänker några kassar till fattiga familjer varje vecka, men några samhällsentreprenörer är de knappast.

Vi tycker dock att det är beklagligt att flera av de statliga, ideella och privata aktörer som framgångsrikt arbetar för att sprida kunskapen om detta fenomen, exempelvis Sektor3 och Playing for Change, använder ett begrepp som lämnar utrymme för så mycket egna tolkningar och missförstånd. Genom att använda ett begrepp där entreprenörskapet uppenbart är kopplat till samhället hamnar deras idé i fokus (snarare än deras sociala förmåga) vilket i ärlighetens namn är det som är intressant.

Som ordförande i juryn för Veckans Affärers Social Capitalist Award kan jag intyga att Johan Wendts sociala förmågor inte diskuterades en enda gång under arbetet. Däremot tyckte vi så mycket om hans idé att vi utsåg honom till årets Samhällsentreprenör 2011.

För det är ju det han är – samhällsentreprenör. Att han råkar vara en social figur hör inte till saken.

Idén är lysande ur flera perspektiv. Intäkterna från de sålda prylarna stärker kassan hos kommunerna samtidigt som sajten också bidrar med ökad transparens till de medborgare som undrar vad som händer med saker som skattebetalarna pyntat för.

I en artikel i SvD:s Näringslivsbilaga (13/2) om årets Diversity Challenge-seminarium konstaterar Sasja Beslik, vd för Nordea Fonder, att mångfald är en förutsättning för att Sverige och svensk ekonomi ska växa, men att mångfald måste kopplas till lönsamhet och tillväxt. Artikeln beskriver även regeringens projekt Kosmopolit som syftar till att ta vara på utlandsföddas kompetens för att öka den svenska exporten. Tanken är att i och med att vi handlar  mer och mer med utomeuropeiska länder är det en fördel om företagen kan ta hjälp av utlandsfödda som kan språket, affärskulturen och religionen.

Att världen blir mindre och att det i sin tur kräver ställer krav på nya kompetenser är även ett tema som Managementkonsulten Jevan Soo reflekterar över på sin blogg på Harvard Business Review (HBR). Han menar att i och med att ny teknik inom sociala medier, transport och telekommunikation för oss närmare varandra, är det viktigare än någonsin för organisationer att rekrytera, utveckla och behålla mångkulturella ledare som skickligt kan navigera både de möjligheter och utmaningar som en mer uppkopplad värld bidrar till. Mångkulturellt ledarskap innebär att man besitter en djup insikt i olika kulturer och förstår deras värderingar och specifika sammanhang. Denna insikt öppnar upp för en bättre förståelse för hur man bäst kan nå kunder, inspirera anställda och driva på organisatorisk effektivitet i geografiska områden utanför den egna ”hemmabasen”. Endast genom att känna andra kulturer ordentligt kan en chef på ett effektivt sätt länka samman de olika delar som förenar de olika ländernas organisationer samt lyfta fram betydelsefulla skillnader mellan kulturer som kan påverka affärsstrategin.

När det mångkulturella ledarskapet utförs väl, påpekar Jevan Soo, är resultaten häpnadsväckande. Till exempel byggde Kentucky Fried Chicken (KFC) upp en ledande 40 procentig andel av den kinesiska snabbmatsmarknaden genom att tålmodigt skräddarsy sitt produkterbjudande till lokala smaker och bygga ett starkt team av lokala chefer. Andra konsumentinriktade företag som IKEA och Starbucks följer i KFC:s fotspår, men inlärningskurvan kan vara både brant och lång. Och förmögenheter kan snabbt vända till förluster om inte chefer fortsätter att ha en god mångkulturell förståelse för olika marknader och fortsätter att utvecklas.

Ett aktuellt exempel på företag som snubblar i nya kulturella miljöer är den stora franska matbutiksjätten Carrefour. Stormarknaden bötfälldes i januari 2011 på 500 000 yuan (drygt 500 000 SEK) av den kinesiska regeringen för varje enskild butik av de 11 butiker som ansågs ha falsk prissättning. Butikerna sades ha vilselett konsumenter genom att hävda att de ursprungliga priserna på rabatterade varorna var högre än de var, vilket gör att rabatterna verkade mer attraktiva, eller för att man tog ut högre priser i affärerna än man hade indikerat i annonserna. Sedan dess har matvarukedjan fortsatt få dålig press i Kina. Carrefour hade innan dessa händelser dominerat bland matvarukedjorna i landet och i mitten på 2000-talet var Kina Carrefours femte största marknad.

Exemplen ovan illustrerar att organisationers mångkulturella kompetens kommer att bli en lika viktig konkurrensfördel som andra centrala delar av affärsstrategin. I alla fall för företag som har ambitioner att skaffa sig starka marknadsandelar utanför den egna hemmamarknaden.

Men för att kunna locka talanger med olika bakgrunder så kommer det antagligen vara viktigt att företag och offentliga organisationer ger tydliga signaler om att de vill ha en en mångfald av kompetenser och erfarenheter. Denna typ av signaler syns oftast först när inställningen genomsyrar hela organisationens värderingar och därmed också får genomslag i nyrekryteringar, befordringar och chefsutnämningar.

Detta resonemang bygger på de fördomar som redan finns då det gäller aktiebolag. Det går utmärkt att avstå från att dela ut vinst, att välja att återinvestera all eventuell vinst i det egna företaget och att i bolagets stadgar skriva vad som är företagets prioritet och vilka krav man vill ställa t ex då det gäller hänsyn till miljö och etik.

Att detta idag inte är mer vanligt förekommande är dock ett problem som Hanna Hallin sätter fingret på i sin debattartikel. Fördomar och okunskap kring vad man får och inte får göra med ett aktiebolag är vanligt förekommande. Liksom det faktum att det faktiskt finns en organisationsform som skulle passa utmärkt för samhällsentreprenörer, aktiebolag med begränsad vinstutdelning, men som ingen använder.

Kanske är det inte så konstigt. Samhällsentreprenörskap är ett relativt nytt fenomen i Sverige, i USA och Storbritannien har man sedan länge arbetat med att främja och stödja framväxten av samhällsentreprenörskap på olika sätt. Utvecklingen av nya associationsformer är en av de åtgärder som tagits i just detta syfte. I Storbritannien i form av CIC:s, Community Interest Companies och i USA i form av B-corporations. Bolagsformer med syfte att bättre passa verksamheter som vill förena företagande vars främsta syfte är att lösa en samhällsutmaning.

Men dessa bolagsformer etableras såklart inte av sig själv. Det har pågått en stor marknadsförings- och kunskapsspridningsinsats för att informera om deras existens och om hur man som samhällsentreprenör kan gå tillväga för att använda dem.

Och det är vad som behövs för att samhällsentreprenörer i Sverige ska kunna kombinera företagande med sociala mål; en bred, nationell marknadsföringsinsats av hur man kan använda aktiebolagsformen på bästa sätt och hur man kan använda formen med begränsad vinstutdelning. Så att alla företagsrådgivare, alla inkubatorer och tjänstemän på näringslivsenheter kan ge bättre råd till blivande samhällsentreprenörer som de kommer att möta framöver.

Visst kan man tjäna pengar och rädda världen. Även i Sverige. Många vet bara inte om det än.

Erika Augustinsson
Debattör och författare till boken Tjäna pengar och rädda världen

Replik: Effekt, inte effektivitet, måste styra samhällsentreprenörerna

Under 333 sidor låter han pennan vandra fritt mellan sociala entreprenörer, VD:ar för börsnoterade storföretag och politiska visionärer, vilka på skilda sätt symboliserar Capitalism 24902 (inte en postadress utan jordens omkrets i engelska miles för att symbolisera ett globalt ansvar). Läsaren får bland andra möta surfaren som startade det etiska klädmärket Finisterre, Grameen Banks grundare Muhammed Yunus och Jochen Zeitz, mannen bakom PumaVision.

Berättelserna utgår från Bransons egna erfarenheter och möten vilket engagerar, men samtidigt skyms grundbudskapet av alla anekdoter. Behöver vi verkligen veta att Branson har stått naken bredvid Kate Winslet eller lärt ärkebiskop Desmond Tutu att simma? En annan invändning är att trovärdigheten svajar när författaren, och tillika ägaren av ett flygbolag, återger hur han åker helikopter mellan möten. Men Branson lyckas ändå delvis övertyga om att Virgin, numera, försöker leva som de lär.

Boken är även fullmatad med exempel på hur Virgin-gruppen, med sina drygt 300 bolag, arbetar med allt från entreprenörskolor till hälsokampanjer. Samhällsprojekt med en positiv kick-back på affärsverksamheten. Lärdomen Branson vill förmedla till andra ledare är: Använd er infrastruktur och ert affärskunnande för att förbättra omvärlden – att bedriva marknadsdriven välgörenhet lönar sig på sikt.

Bortser man från den uppenbara marknadsföringsaspekten, finns en del att lära av Virgins modell. Stiftelsen Virgin Unite driver samhällsprojekten, men tar in idéer och resurser från de kommersiella bolagen. Med sin näst intill övernaturliga förmåga att nätverka, och gott om mötesrum på farmen i Sydafrika och bostaden på ön Necker, ser Branson dessutom till att involvera tunga personer för att backa upp företagets projekt.

Som läsare får man tyvärr leta förgäves efter en sammanfattning av att göra gott enligt Capitalism 24902. Men hade Branson gjort en lista på sina bästa tips hade den kunnat se ut så här:

• Gör (samhälls)förändring till en del av din kärnverksamheten.
• ”Screw philanthropy as usual”; alla samhällsinsatser måste vara företagsmässiga och kopplade till affärsidén, eller rent av vara affärsidén.
• Arbeta genom och med de grupper du redan når ut till, som kunder, underleverantörer och twitter-följare, och samarbeta med ledande organisationer som kompletterar din kunskap.
• För att få med dig personal och partners behöver du som ledare ha en klar vision om företagets roll i samhället.
• Sätt människor och kommunikation i centrum och motivera med annat än lön.
• Låt de anställda få frihet att pröva sina idéer.
• Se samhällsutmaningar som potentiella affärsmöjligheterna och experimentera med nya affärsmodeller.

Bransons bok är ett flera inlägg aktuella i debatten om behovet av en ny typ av kapitalism. Förra vecka myntade till exempel Storbritanniens premiärminister David Cameron begreppet ”moralisk kapitalism” och och dokumentären The Four Horsemen, om slutet för neokapitalismen, gick upp på biograferna. I en färsk krönika i den här tidningen skriver Petra Wahlström om ”rätt” sorts vinster.

Det är tveksamt om just Capitalism 24902 kommer att få fäste i debatten, men boken kan ändå inspirera om den hamnar i rätt händer. Brandson har många ledares öron och en smittande övertygelse om att företag, utrustade med nya affärsmodeller, kan åstadkomma radikal förändring. Det märks i boken och överskuggar bokens många andra brister.

För ett år sedan invigde Göteborgs Hamn en anläggning som gör att Stena Lines Tysklandsfärjor kan använda landel och stänga av sina dieselmotorer när man ligger för kaj. Stena Scandinavica och Stena Germanicas elbehov krävde tidigare 440 liter diesel per timme och färja. Under ett normalt hamnstopp på tio timmar hann fartygen därmed förbruka 4,5 kubikmeter diesel och släppa ut 21 ton koldioxid vilket blev runt 8 000 ton på ett år. med hjälp av ABB har man installerat jättelika kontakter som kan anslutas till elnätet i land och som därmed i praktiken förvandlar färjorna till plugin-färjor, likt plugin-elbilar.

Verksamheten vid Stena Lines Tysklandsterminal i centrala Göteborg klassas som miljöfarlig och kräver därför tillstånd. För att förnya tillståndet hade rederiet att välja mellan att börja producera sin el med förnyelsebara bränslen eller att ansluta sig till landström. Förutom de miljömässiga effekterna har också den nya lösningen en rad andra fördelar i arbetsmiljön. ”Om du ska producera elen själv genererar det både buller, vibrationer och utsläpp. Det slipper vi nu”, sammanfattar Hans Nyberg, projektledare på Stena Line.

Intresset för anläggningen i Göteborg, som är den största som byggts i Europa, har varit stort. Göteborgs Hamn arbetar nu för att få fler rederier med återkommande trafik till Göteborg att börja använda elkraft från land, helt enkelt för att det är smartare för alla.

Men hur kommer det sig egentligen att extra pengar till anställda uppfattas som något dåligt av intressenter? Att ett antal personer i företaget ska få extra pengar av aktieägarna för att de gjort vissa saker som ägarna ville, hur kan det vara ett av de största samhällsproblemen i vår tid? Varför upplevs detta som orättfärdigt?

I företagen skapas ett dilemma. Globaliseringens krafter kräver höga rörliga ersättningar. Finansmarknaden önskar sig systemen och internationell konkurrens sprider dem också till Sverige. Institutionella ägare vill ha system som garanterar vinstmaximering och välståndsutveckling. En internationell marknad för chefer och experter utvecklas där ersättningsnivåer utjämnas mellan länder. Det betyder stigande ersättningar i Sverige där löneskillnaderna historiskt varit mycket små i ett internationellt perspektiv.

Men lokalt accepteras svårligen sådana här argument. Det finns ingen rättvisa kring ersättningar; man kan inte rättfärdiga dem med internationell konkurrens för den är för liten. Företagets framgång kan inte heller enbart härledas till de högsta chefernas beteende, det är många fler som bidrar och många andra faktorer som påverkar. Dessutom behöver inte en ledare mutas för att göra ett bra jobb. Ledaren motiveras av uppdraget, inte av pengarna. Tvärtom riskerar finansiella styrsystem korrumpera ledningens värdegrund och resultera i manipulation av mål och farlig kortsiktighet.

Så vad kan företag göra för att hantera detta dilemma? Som så ofta är svaret transparens. Företag behöver visa att ersättningssystemen både är effektiva och legitima. Att de skapar ökat värde för ägare och samhälle samtidigt som de är beslutade om på rätt sätt, att de verkligen belönar de som ska belönas och att de kommer många i organisationen till godo. Den som kan visa detta i sin kommunikation kan göra ersättningarna till förtroendemässiga konkurrensmedel. Något alla kan vara stolta över. Ungefär som att det går bra i livet för de som jobbar hos oss.

Det andra begreppet är prestation. I rekryteringsannonser brukar man söka personer som är ”högpresterande” och som skall passa in i en ”prestationskultur”. Det är ingen tvekan om att prestationer står högt i fokus. Hela frågan om incitamentsstrukturer handlar ju om prestationer – att stimulera rätt prestationer. Att sedan incitamenten används helt i strid med forskning kring vad som ger goda prestationer, det är en annan sak.

Det jag vill diskutera är vad som händer när prestationer och värderingar kommer på kollisionskurs, vilket inte händer så sällan.  Låt mig börja i den ideella världen. Under de senaste åren har det varit ett antal uppmärksammade fall inom idrottsrörelsen där värderingarna sannerligen kommit på skam. De omskrivna övergreppen mot Patrik Sjöberg är ett bra exempel på hur vi tenderar att se mellan fingrarna med värdegrunden och istället sätta prestationerna först. Vem vill anmärka på den tränare som lyckas träna fram en världsmästare? Nyligen dök det upp ett riktigt lågvattenmärke i en innebandyklubb som stimulerade de manliga spelarna med taktik byggd på metaforer kring sexuella fördomar och övergrepp på tjejer.

Det går att hitta många exempel där prestationerna värderas så högt att de i grunden sunda värderingarna motas ut helt och hållet. Är vi inne på en farlig kurs när vi ständigt mäter prestation, men inte mäter eller premierar hur sann man är mot de värderingar som organisationen säger sig ha?

En intressant kontrast i den ideella världen är Scoutrörelsen där jag sitter i styrelsen. I denna rörelse är de sunda värderingarna systematiskt satta över individuella prestationer. Detta är något jag upplever som väldigt ovanligt. Scouterna ägnar sig åt att utveckla ledarskap där den individuella prestationen är underordnad gruppens (patrullens) prestation och där värderingarna är överordnade allt.  Nyligen har scouterna blivit uppmärksammade för sitt omfattande arbete med ”trygga möten”, fria från alla sorters psykiska och fysiska övergrepp.

Prestationer och värderingar kommer dock på kant lika mycket i den professionella världen. De flesta stora organisationer har ett värdegrundsarbete som bygger på en hög etisk hållning gentemot olika intressenter, som kunder och leverantörer.  Men hur man efterlever dessa värderingar mäts sällan och bristfälligt. Det som däremot mäts och värderas är prestationer, allra främst ekonomiska. Når vi säljmål? Överträffar vi budget? Ökar antalet kunder och omsättning?

I flera artiklar har Parul Sharma från Sandvik nyligen pekat på hur korruption är ett verkligt problem i Svenska företag. Det finns också gott om exempel på hur företag ser mellan fingrarna på hur deras leverantörer agerar, i strid med vackra fraser i uppförandekoder och policies. Nyligen uppmärksammades till exempel salladsfabriken med ”slavarbete” som levererar till många svenska företag som Coop, SAS och, SJ.

Känner ni igen mönstret? I jakten på prestationerna, försäljningsrekorden och budgetmålen så tummas det ibland rejält på de etiska principerna även i våra allra största företag.

Jag anser att detta är en kulturell fråga på samhällsnivå, som sträcker sig över enskilda organisationer. Hela samhället har skapat ett sådant prestationsfokus, på bekostnad av sunda värderingar,  att det hotar en hållbar utveckling. Likväl kan man förstås arbeta med dessa frågor i den enskilda organisationen, såväl i näringslivet som i den ideella sektorn. Vad det handlar om är att koppla samman prestationskultur och värderingar. Det måste vara tydligt att prestationer åstadkomna genom etiska övertramp är vare sig accepterade eller belönade.  Men dit kommer vi inte att nå så länge det är ok att se mellan fingrarna.