Det har skrivits och sagts mycket om outnyttjade affärsmöjligheter för produkter och tjänster som riktar sig till fattigare konsumenter. Majoriteten av världens befolkning tjänar under 1500 dollar om året, men i kraft av sin storlek och framtida köpkraft finns en enorm potential för företag som anpassar sin affärsmodell.

Brittiska läkemedelsbolaget GlaxoSmithKline (GSK) har tagit fasta på detta och med en ny affärsmodell ska det stärka sin närvaro på utvecklingsmarknader, inklusive i de länder som anses vara mycket fattiga, enligt Världsbankens statistik.

Att sälja läkemedel till patienter som inte har råd att betala en hög premie för utvecklingskostnaderna, är som bekant en utmaning. GSK:s nya strategi är därför hög volym framför hög vinstmarginal.
– Vi vill hellre sälja till 1000 patienter för ett lägre pris än till 100 för ett högre. Mina medarbetare bedöms därför på hur mycket de säljer istället för på vinsten.

Orden kommer från Duncan Learmouth som leder GSK:s nybildade globala enhet Developing Countries and Market Access. För att öka försäljningsvolymen sänks priset på ett dussintal egna patentskyddade läkemedel med 75 procent (jämfört med priset i Europa). Därtill investerar företaget bland annat en del av vinsten i lokala sjukvårdssystem, för att ”bygga upp” marknaden.

Långsiktig satsning

Varje region tar fram sin plan. I Östafrika – som består av nio länder, varav endast Kenya nått status som ”lower-income-country”– har företaget valt att satsa på sjukvårdsutbildning och att sänka priset på allergimediciner.

I en modern byggnad i Nairobis snabbväxande industriområde ligger Glaxos regionkontor. Bevakningen och säkerhetsproceduren för externa besökare är rigid, men väl inne tar regionchefen John Musenga emot med ett välkomnande leende. Han berättar att 25 procent, motsvarande cirka 35 miljoner kronor, av fjolårsvinsten har investerats i lokal sjukvårdsutbildning och att försäljningen av allergimedicinen Avamys, som exempel, har ökat tiofaldigt tack vare prissänkningen. Befolkningens behov av astma- och allergimediciner är dock begränsad, så Musenga har även initierat sänkt pris för infektionshämmande mediciner där GSK inte har patent, men bara med en bråkdel.

Han understryker att priserna behöver gå ner ytterligare. Patienterna betalar i regel direkt ur fickan och de fattigaste är beroende av finansiering via staten eller biståndsorganisationer. Dessutom värderas kvalitet inte lika högt som i Europa eller USA. En viktig uppgift är därför att förse läkare och upphandlare med kunskap om kvalitet. Och att pressa priserna ännu mer, till exempel genom att producera mer i lågkostnadsländer, menar Musenga.

Prisbilden påverkas också av andra aktörer. Apoteken måste sänka butikspriset motsvarande om GSK:s sänkning ska få full effekt, vilket inte alltid är fallet. Och om tillverkarna av medicinsk utrustning minskade priserna för medicinska tester, skulle patienterna även ha råd att få rätt diagnos, som Musenga formulerar det.

Han hoppas att sådana utmaningar löser sig med tiden och betonar att GSK:s nya affärsmodell är långsiktig.
– Det här är första året och vi investerar nu för att uppnå volymmålen 2015.

Musenga, som själv är Kenyan, har länge haft tankar om hur tillgång till medicin skulle kunna öka. Men det är först inom den nya globala enheten som han fått mandat att realisera sina idéer. Han är glad att det händer.
– Företag har inte råd att mjölka samhället i längden. Gör vi vinst i ett land är vi skyldiga att ge någonting tillbaka, säger han eftertänksamt.

Affärslogik framför välgörenhet

Bioetikprofessorn Arthur Caplan, är inne på samma linje och tycker att läkemedelsbolag har ett större ansvar än, låt säga företag skobranschen. Men att goodwillprogram känns passé. Det har aldrig varit en bra idé att dumpa välfärdsmediciner, som passart bäst före datum i väst i, i det fattigaste Afrika, säger han på telefon från universitet i Pennsylvania, där han är chef.

Han menar att GSK:s försiktiga nytänkande inte är välgörenhet, utan snarare affärslogik och ett tecken i tiden.

– När försäljningen minskar på gamla marknader måste tappet balanseras upp med nya marknader och kunder. En omställning som kräver långsiktiga samhällsinvesteringar. Bolagen borde bli bättre på att förklara det för sina finansiärer, forstätter han.

– Investerare och banker bakom läkemedelsindustrin har en föråldrad inställning till CSR.

Caplan tror på en tredelad affärsmodell för framtiden. I länder som Kanada, Sverige och Schweiz, behövs mer individualiserade mediciner och högre priser. För snabba tillväxtmarknader, som Indien och Kina, behövs bättre övervakning och säkerhet, diversifierade priser, försäljning i mindre förpackningar. I riktigt fattiga länder är det viktigt att sänka priserna drastiskt, men inte minst att bygga upp en infrastruktur som möjliggör ökad försäljning på sikt. Se till att det finns utbildade sköterskor, elektricitet och kylsystem för att förvara läkemedel och vägar att transportera det på.

Resonemanget rimmar väl med GSK:s strategi och så har Caplan också suttit i bolagets etiska kommitté. Han tycker dock att det är för tidigt att uttala sig om samhällsnyttan och understryker hur viktigt det är att få fram botemedel för försummade sjukdomar. I Östafrika skulle medicin för magmask förmodligen göra större effekt än tillgång till allergi- eller diabetesmediciner. För att ny medicin ska forskas fram och distribueras behövs mer offentliga resurser och samarbeten mellan privata och offentliga aktörer.
– Det flyter in relativt mycket offentliga och filantropiska medel till ”de tre stora”; HIV, Malaria och tuberkulos. Delvis på bekostnad av vardagssjukdomar som drabbar fattiga i stor utsträckning, avslutar han.

Långt borta från både Nairobi och Pennsylvania, deltar svenske Bengt Mattson, CSR-chef på Pfizer, under Almedalsveckan i Visby. Han vidmakthåller att läkemedelsbolagens nuvarande portföljer generellt inte matchar behoven i många utvecklingsländer, vilket är en risk på lång sikt eftersom tillväxten finns där. Men låg betalningsförmåga och bristande infrastruktur gör att företagen tvekar. Han tycker det är upplyftande att GSK vågar satsa långsiktigt och testa en ny modell som inte är kopplad till välgörenhet.
– Vi pratar om framtida marknader och GSK:s investeringar snabbar på utvecklingen och drar upp spåren för oss andra, säger Mattsson.

Samhällseffekten, såväl som marknadens värdering, av GSK:s satsning kan bedömas först om några år. Men jakten på nya kunder måste ändå ses som en viss garant för att läkemedelsbranschen kommer att hitta nya vägar att nå ut till fler patienter, oavsett inkomst och födelseland.