Normalt är det börskurser eller sportresultat som brukar svischa förbi på tickerskyltar men på väggen i den luftiga lobbyn hos Marks & Spencers huvudkontor i London är det helt andra resultat som visas i limegrönt och svart.

…Energy efficiency in our stores improved by 18% – Carbon emissions (net) from our operations are down by 18% – Over 90% of all our packaging is recyclable – Forest Stewardship Council and recycled wood material use: 53% – Water usage (against 2006/07) -11% – Opened the world’s first carbon neutral factory – We invested £12.7m in community projects, equivalent to 2.1% of adjusted pre-tax profits – Healthier food now makes up 30% of our total food offer – We have one of the lowest employee turnover rates in UK retail, at 23% for customer assistants (last year 27%)…

Namnet på den plan med 100 punkter för att bli ett hållbart företag som Marks & Spencer introducerade i mitten av januari 2007 kallas Plan A. Planen är fortfarande en av mest aggressiva planer något detaljhandelsföretag i världen gjort och ska vara genomförd till 2015 (det finns ingen plan B). Då ska Marks & Spencer vara ett klimatneutralt företag, ha minskat energiförbrukningen med 35 procent, återvinna 100 procent av sitt avfall, bara använda råvaror som är producerade på ett hållbart sätt, säkerställa att de anställda hos underleverantörerna i Indien har levnadslöner och göra den enkelt för Marks & Spencers anställda och kunder att leva ett aktivt och hälsosamt liv.

Det är ambitiösa mål och man inser att det krävs en hel del för att en normal mataffär eller klädbutik skulle kunna uppnå dem. Ta då med i beräkningen att Marks & Spencer över 600 butiker, 75 000 anställda, att man köper råvaror från över 2000 leverantörer för att tillverka 95% av alla de 2,7 miljarder produkter som säljs i de egna butikerna varje år till över 21 miljoner kunder. Plan A är en nästan ofattbart ambitiös plan med höga mål som påverkar alla delar av verksamheten. När jag besöker Marks & Spencer, lite två år efter starten av programmet, har de redan uppnått mer än en tredjedel av målsättningarna och dessutom höjt ambitionerna inom flera områden.

Alla vet ju hur viktiga personalen är när man omarbetar en verksamhet i den grad Marks & Spencers gjort och jag har därför tagit mig till London för att träffa deras chef för hållbart företagande, Mike Barry, med en förhoppning om att höra lite mer om hur de engagerat personalen för att jobba med Plan A.

Vi sätter oss i en konferensrum högt upp i huset med en fantastisk vy över centrala London. Jag inser att risken är stor att jag kommer att distraheras av utsikten någon gång under intervjun. Jag flyttar diskret min stol så att Mike Barry hamnar mellan mig och London. Det är svårt att bedöma hur gammal han är. Ansiktet ser yngre ut än det gråa håret antyder och hans entusiasm över Plan A är ungdomligt otyglad.

Jag frågar honom hur de får Plan A att bli levande i varje butik. Många av deras 75 000 anställda saknar tillgång till dator på jobbet och upplever dessutom med stor säkerhet inte att de har tid att ta till sig ny information från huvudkontoret.
- Varje butik har vad vi kallar en Plan A Champion som har förmågan att få programmet att bli levande och relevant i respektive butik. Var sjätte vecka får alla anställda vår personaltidning som pratar mycket om Plan A. Vårt fokus i all kommunikation är att visa att de faktiskt kan göra skillnad, att vi kommer hjälpa dem göra skillnad och förklarar vilken effekt det faktiskt får.

Jag ber honom berätta om vilka möjligheter de anställda har att engagera sig på arbetstid. Han tystnar och jag inser att han strukturerar sitt svar i huvudet. Som en av de högst ansvariga för att se till att bolaget växlar in på ett hållbart spår är det en fördel om man är välstrukturerad. Det verkar vara ett utmärkande dag hos Mike Barry.

- Den första typen av engagemang är vårt Marks & Start-program inom vilket vi ger 650 hemlösa och funktionsnedsatta möjlighet att arbetsträna hos oss. Vi ger dem både två veckors praktik och förtroendet att de kan jobba igen, förklarar Barry och understryker ordet ”både”. Han väntar på att jag ska anteckna det i mitt block innan han fortsätter:
- Sedan starten har över 2000 av våra anställda deltagit i programmet som mentorer vilket hjälpt oss oerhört eftersom de både blivit mer motiverade och utvecklat sina coaching-egenskaper. Om du kan hjälpa en hemlös att utvecklas kan du också hjälpa våra egna anställda att utvecklas. Den andra typen av…

Finns de därmed ett tydligt business case bakom programmet, skjuter jag in.
- Ja, det finns en tydlig affärsmodell. Programmet bidrar ju till att öka mångfalden hos våra anställda som oftast är anglosaxiska kvinnor, fyrtioplus. Marks & Start ökar mångfalden genom att föra in män, yngre och etniska minoriteter. Samtidigt som det är en mångfaldsdrivare driver det också motivation och ger nya kunskaper hos de anställda. Så ja, det finns ett tydlig business case, svarar Barry innan han återvänder till resonemanget om Marks & Spencers olika engagemang.

- Den andra typen av engagemang är vår modell där vi matchar de pengar de anställda samlar in. Om fem anställda springer ett maraton för att samla in pengar till ett välgörande ändamål matchar vi det de samlat in – det får helt enkelt våra anställda att gilla Marks & Spencer. Barry pausar och borstar bort en osynlig smula från den randiga skjortärmen innan han börjar igen;
- Den tredje typen vi gör är en volontärutmärkelse som ger erkännande till de anställda på Marks & Spencer som gjort skillnad i sina lokalsamhällen. Inte bara som anställda på Marks & Spencer, men på kvällarna – kanske är de aktiva i en ideell organisation som organiserar fotbollsträning för ungarna i trakten. Varje år väljer vi ut 140 stycken anställda som får ett erkännande för den skillnad de gjort i sina lokalsamhällen vid en prisutdelning här på huvudkontoret.

Barry gör en paus innan han sammanfattar bolagets engagemang;
- Man kan säga att vårt engagemang sträcker sig från ett väldigt tydligt business case till mer traditionell filantropisk aktivitet, men vi vet å andra sidan att våra anställda uppskattar det senare, dessa drag av altruism.

Jag frågar Barry om hur han ser på risken att de anställda känner sig voluntold. Ser han en risk i att de anställda på Marks & Spencer känner att deras chanser att avancera i organisationen minskar om de inte engagerar sig i Marks & Start eller i Plan A? Barry skakar på huvudet redan innan jag hunnit ställa färdigt frågan.
- Alla Marks & Start-buddies gör det helt frivilligt, alla två tusen. Man får betalt för att göra det, eftersom det är på arbetstid, men man tvingas inte göra det. Likadant med alla Plan A-champions. De har frivilligt anmält sig för att göra det och får betalt eftersom det är en del av deras arbetsuppgifter, men alla vill göra det! Ingen har fått en pistol mot huvudet och blivit tvingade – det hade bara varit kontraproduktivt och bidrar knappast till ökad motivation.

Han ler snett åt underdriften i det han just sa och jag passar på att fråga om de funderat att låta sina anställda volontera i sina lokalsamhällen utanför Marks & Spencer, även på arbetstid, inte bara på fritiden. Borde inte Marks & Spencer kunna räkna hem det på samma sätt som Timberland undrar jag och förklarar hur Timberland kalkylerat. Barry svarar att det tyvärr inte är lika enkelt för dem som för Timberland och anger två skäl för det.

- För det första måste man komma ihåg att en majoritet av våra anställda faktiskt vill jobba deltid. De ska lämna barn på dagis, ha tid att kunna hämta barn i skolan i tid och hinna laga mat för dem på kvällen. De vill inte nödvändigtvis inte göra en massa andra saker, säger Barry som menar att det finns en risk i att de anställda skulle uppfatta volontärarbete på betald arbetstid som något extra som lades på dem, att de ändå förväntades klara av sina arbetsuppgifter men på lite mindre tid.
- För det andra ska man tänka på att vi har så mycket som vi håller på med internt just nu. Inom ramen för Plan A har vi 100 separata arbetsprocesser som pågår i vår verksamhet och jag är inte helt säker på att vi i detta skede ska gå utanför vår egen verksamhet och göra ännu mer. Om vi hade en verksamhet där vi hade mer tid över skulle vi säkert passa på att måla en skola, reparera en bro eller något annat. Men i dagsläget har vi inte tid. Vi jobbar ju med så många Plan A-aktiviteter!

Mike Barry rycker på axlarna och munnen blir ett streck. Han signalerar att det inte nödvändigtvis är ett beslut han är nöjd med men att det är ett nödvändigt beslut för att Marks & Spencers anställda ska behålla fokus på att nå de 100 målen 2015.

Är det inte också så att en anledning är att ni är lite rädda för hur det skulle uppfattas? Som att det skulle tolkas som något som ligger lite utanför ert huvudsakliga fokus?
- Exakt! utbrister Mike Barry och pekar med ett finger i handen för att markera att han tycker jag sagt något viktigt.
- Du måste förändra din egen verksamhet först innan du börjar förändra världen runt omkring dig. Och det finns så mycket vi ska förändra på vägen mot att bli ett hållbart företag – det kommer ta oss tio, femton år att nå dit, om inte mer. Varje timme som någon spenderar där ute för att måla en skola är på sätt och vis en timme som de inte är här inne på företaget och förändrar något. De skulle istället kunna jobba med att förändra vår leverantörskedja, se om vi kan köpa in saker smartare, förbättra våra lastbilar eller göra om våra logistikcentraler. Så det handlar om att hitta rätt balans. Och för tillfället har vi det och vi fortsätter jobba på att uppfylla de målsättningar vi har med Plan A.

Tiden hos Barry är slut och jag tackar för hans tid och blir sedan eskorterad av presschefen mot hissen. Väl nere i lobbyn tittar jag upp mot tickerskylten. Den verkar ha uppdaterats och visar nya data om hur långt Marks & Spencer kommit mot sitt ambitiösa mål.

…Plan A Commitments achieved so far: 39 – New Plan A commitments that go even further: 24…

Fotnot: Sedan intervjun gjordes har Marks & Spencer ändrat strategi och börjat göra det möjligt för anställda att volontera några timmar i veckan på betald arbetstid. Artikeln är ett omarbetat utdrag av boken ”Putnam, Batman och jag – det personliga engagemangets betydelse för vårt välbefinnande, demokratin och företagens lönsamhet” som kommer ut våren 2011. www.putnambatmanochjag.se