En av orsakerna till att amerikanska universitetet i decennier samarbetat nära näringslivet beror delvis på att man helt saknar den naiva rädsla som råder på många svenska institutioner för att företag som vill samarbeta har som krav att få påverka undervisningen eller önskar tapetsera campus med sina logotyper. Den symbios som skapats på Stanford är resultatet av en ömsesidig respekt och insikt om att båda parter behöver varandra. Eftersom undervisningen vid många amerikanska universitet i högre grad än sina svenska motsvarigheter utgår ifrån exempel ur näringslivet som introduktion till teoretiska resonemang, snarare än att gå på teorin direkt, finns också ett uppenbart behov att samarbeta med företagen för att få tillgång till utmaningar företagen brottas med i samtiden.

Företagen attraheras i sin tur till universiteten för att få tillgång till de smartaste studenterna och de mest begåvade experterna. För att se till att alla har att vinna på samarbetet har alla stora universitet hyperprofessionella fundraisers som förhandlar villkoren med företagen och agerar garanter för att samarbetena löper bra, att båda parter bidrar till varandra och att ingen tvingas kompromissa på sin egen integritet. Det har skapat en positiv spiral för universiteten som är duktiga på att kapitalisera på sin egen prestige samtidigt som de paradoxalt nog är mindre prestigelösa när det gäller att låta stora donatorer göra avtryck genom att namnge byggnader. Det är naturligtvis samtidigt ett sätt att säkerställa att modern undervisning kan ske i lika moderna lokaler. När byggnad 160 på Stanford behövde totalrenoveras 1999 gjordes det möjligt av två stiftelser som gemensamt donerade 15 miljoner dollar och som tack fick namnge byggnaden. Som en symbol för hur skillnaden i mottagandet visavi näringslivet kan vara i Sverige och USA heter byggnaden idag The Wallenberg Hall och den stora lyssnarsalen the Peter Wallenberg Learning Theatre, allt sponsrat av Knut och Alice Wallenbergs samt Marcus och Marianne Wallenbergs Stiftelser.

Svenska Institutets ledarskapsprogram med deltagare från forna östländer är ett enskilt program, utan byggnader att sponsra eller fakultet att interagera med. Men de har ändå lyckat skapa ett klimat på kursen som för tankarna till ledarskapsprogrammen på andra sidan Atlanten. Som av en händelse har Wallenbergarna ett finger med i spelet även i detta, genom Novare Academy, ett utbildningsföretag som administrerar programmet.

Varje år kommer tusentals studenter från hela världen för att plugga i Sverige för att efter utbildningen återvända till sina hemländer. Vår generositet när det gäller att dela med oss av vårt kunnande är beundransvärt men det är lite oklart hur mycket affärer det resulterar i för svenska företag. Deltagarna på Svenska Institutets ledarskapsprogram består av människor mitt i karriären, utvalda för sina egenskaper och potential som uppåtgående stjärnor i sina respektive hemländer. De kommer från Baltikum, Ryssland, Ukraina och Vitryssland och är hämtade ur såväl privat, offentlig som ideell sektor. Deltagarnas profiler och åsikter spretar åt alla håll; en är rådgivare till Ukrainas premiärminister, en annan arbetar för den ideella organisationen Transparency International, en tredje är handläggare på Lettlands energiministerium och en fjärde representerar amerikanska intressen som chef på Citibank i de forna sovjetstaterna. De är alla i Sverige för att få en dos ”eftertänksamt, hållbart ledarskap”, för att använda Svenska Institutets generaldirektör Olle Wästbergs ord. Novare Act bistår med både kontakter och föreläsare från näringslivet genom sitt finmaskiga nätverk. Förhoppningen är naturligtvis att deltagarna också ska knyta kontakter som så småningom ska generera affärer.

För precis som på Stanford spelar praktiken en stor roll. Deltagarna spenderar en hel del tid ute på riktiga svenska företag där de får riktiga uppdrag och på så sätt får de lära sig om det svenska sättet att kombinera hållbarhet med lönsamhet från verkligheten, snarare än från teoretiska modeller, även om de naturligtvis får en grunddos sådant också. Projekten handlar ofta om att utreda hur deltagarföretagen ska kunna utveckla eller etablera sin verksamhet i deras hemländer under det halvår ledarskapsprogrammet varar.

I slutet av programmet får de olika grupperna presentera sina resultat och sina rekommendationer för ledningsgrupperna på sina värdföretag. Med tanke på vilken kvalitet slutresultaten håller är det inte konstigt om svenska bolag står på kö för att få samarbeta med Svenska Institutets ledarskapsprogram. För de företag som samarbetat med ledarskapsprogrammet är det också en möjlighet att börja bygga ett eget lokalt kontaktnät i deltagarnas hemländer utanför den lokala organisationen.

När deltagargrupperna några dagar senare presenterar sina slutsatser i korthet under en lång dag på Scandic Hasselbacken i Stockholm är det samtidigt slående hur överraskade flera av deltagarföretagens representanter verkar vara över den höga kvaliteten. De verkar nästan ha förväntat sig slutresultat i klass med teoretiserande C-uppsatser från studenter som ännu inte härdats av kontorspolitik och skrivbordsrealism. Men så är deltagarna här inga studenter utan intraprenörer och entreprenörer och det speglas i de insiktsfulla och pragmatiska rekommendationerna.

Det är intressant att se de förenande dragen mellan de olika presentationerna, trots att det kan handla om så skilda saker som förslag på hur Scandic ska kommunicera hållbarhetsfrågorna i Ryssland till att utreda förutsättningarna för etablering av vindkraftsparker i Vattenfalls regi i de olika länderna. När deltagarna kom till Sverige var skepticismen stor mot tanken på att hållbarhet och lönsamhet skulle gå att kombinera, ett resultat av att hållbarhetsfrågorna inte alls är lika högt på agendan i deras hemländer som de är i Skandinavien. Detta visade inte minst den studie som en grupp refererade till som pekade på att en stor majoritet av ryska företagare aldrig hört talas om ”CSR”. För att undvika att möta en liknande skepticism av omvärlden får därför många av företagen rådet att framförallt fokusera på att driva hållbarhetsfrågorna internt och vara väldigt tydliga med att det är en del av affärstänkandet. Det är för övrigt ett råd som är lika relevant till bolag i Sverige som på andra sidan Östersjön.

För ett företag som Scandic, där hållbarheten numera är en självklar del av kulturen, var detta råd ett välbehövligt uppvaknande eftersom det är så lätt att på nya marknader ta för givet det man tar för givet hemma. För även om Scandic kanske är den hotellkedja som kommit längst i världen på hållbarhetsområdet är det ett arbete som är så naturligt för många av deras svenska anställda att framstegen nästan sker omedvetet.

Även om Svenska företag kommit relativt långt på hållbarhetsområdet, mycket tack vare progressiva lagstiftare, måste vi akta oss för att pådyvla andra nationer våra ”kloka” råd utan att ta hänsyn till deras lokala förutsättningar och ambitioner att styra sin egen utveckling. Även om vi sannerligen har vi kan dela med oss när det gäller hur man ska göra och hur man inte ska göra är det lätt att det uppfattas som klimatimprealism när vi ger dem råd i hållbarhetsfrågan. Hur väl ment det än är, är det orealistiskt att tro att dessa unga demokratier ska kunna hoppa över en massa steg vi tagit i miljöfrågan. De måste förmodligen följa i våra fotspår, genomgå samma faser som vi gjort, från införandet av sophämtning på sjuttiotalet, via skärpta miljölagar på åttiotalet och sopsortering på nittiotalet till där vi är idag. Det som tagit oss fyrtio år kommer dock sannolikt att bara ta fyra år för dem, men de måste följa samma utvecklingssteg.

För att hjälpa dem längs vägen måste vi svenskar, som nation och som företagare, dela med oss av vår kunskap och våra erfarenheter från hur vi gjorde, i praktiken. Svenska Institutets sätt att samarbeta med företag i sitt ledarskapsprogram erbjuder i det perspektivet lika mycket karta för deltagarna som det erbjuder en ritning för andra lärosäten att ta efter, både i Sverige och andra länder.