Äntligen står han i talarstolen.
Inför BSRs årliga konferens, detta CSR-världens eget Davos, har man lockat deltagarna med fyra huvudtalare; Jeffery Immelt, VD på General Electric, John Anderson, VD på Levi Strauss & Co, Anders Dahlvig, VD på Ikea, och Shin-Bae Kim, VD på sydkoreanska telejätten SK Telecom. Förväntningarna är därför höga inför Dahlvigs framträdande bland de mer än 1200 personer som sitter kring runda bord i den enorma salen på Grand Hyatt i New York och surret tystnar snabbt när Dahlvig kliver upp i talarstolen.

Tidigare under konferensen har vi fått höra Jeffery Immelt dela med sig av sin syn på den aktuella finanskrisen (”det här är inte en cyklisk konjunkturnedgång – det är en total omstart av ekonomin där företag går under och branscher omstruktureras”) och vilka råd han skulle ge president Obama (”jag skulle börja med att undanröja alla hinder för ökade satsningar på förnyelsebar energi – det kommer visserligen kosta att fixa energiproblemet men det ändå ett lätt problem att tackla – att fixa sjukvårdssystemet däremot, det är jättejättesvårt!”). Immelt, som både till sättet, utseendet och jargongen påminner om förre president Clinton, har rört sig avslappnat fram och tillbaka över jättescenen och talat kring företagens ansvarstagande i samhället och varför han ser hållbarhetsarbetet som GEs främsta innovationsmotor och som kommer bidra till ökade vinster även i framtiden. Han bjuder på sig själv och blandar självironi med allvarliga reflektioner och får hela publiken att skratta flera gånger.

Levi Strauss & Cos VD John Anderson är ännu mer avslappnad än Immelt men det kan också vara ett sätt att maskera att han inte verkar ha förberett sig på vad han ska säga och därför låter sig intervjuas på scen, sittande bakåtlutad i en skön fåtölj. Iklädd kavaj, uppknäppt skjorta och, förstås, jeans berättar Anderson på släpig australiensiska om det faktum att Levi’s knappast haft en konsekvent strategi i hållbarhetsfrågan under de 155 år som gått sedan bolaget grundades (”vi har haft olika angreppssätt men däremot har vårt engagemang i frågan har varit oförändrat”) och hans hållning när det gäller att vara transparenta (”det är viktigare att ha transparens som princip och sedan göra fel än att inte vara transparent alls”).

Anders Dahlvig reser sig, går upp på scen och ställer sig i talarstolen, sätter glasögonen på näsan och tittar för att kontrollera att de gigantiska skärmarna i både ändar av lokalen visar samma bild som på skärmen han har framför sig. Han tittar snabbt ner på bordet närmast scenen där några ur hans entourage sitter samlat: Thomas Bergmark, Ikeas hållbarhetschef; Olle Blidholm, utvecklingsansvarig på hållbarhetsområdet; Aron Cramer, BSRs VD; Mats Lederhausen, ordförande i BSR; som för att hämta kraft och så börjar han prata.

På samma sätt som Ikea i många amerikaners ögon ses som ett småkonstigt företag som gör saker annorlunda och sticker ut i mängden ser de nog Dahlvig i talarstolen. För medan Immelt och Anderson pratar om sina respektive företags mål och visioner och delat med sig av sin syn på läget i världen på ett väldigt avspänt sätt, förmedlar Dahlvig en torr och kronologiskt korrekt beskrivning av Ikeas hållbarhetsarbete under det senaste decenniet ackompanjerad av PowerPointbildernas stolpiga punkter. Dahlvig tittar i manus, tittar upp ibland, klickar vidare, bild för bild, och det hela känns mer som en föreläsning än ett framträdande.

Som svensk tycker jag först att det är lite jobbigt att han inte är en mer driven talare och eller bjuder mer på sig själv men så noterar jag hur de vid borden runtomkring mig fylls av beundran. För även om Dahlvig inte alls är lika underhållande som Immelt och Anderson är han konkret och praktisk på ett sätt som de inte kommer i närheten av. När de andra två talat om investeringar i förnyelsebar energi och att bidra till att kunderna lever mer hållbart i fluffiga ordalag pratar Dahlvig om att then we have installed the bergvärmepump at the store in Karlstad and at the new Brooklyn store we have a färja going back and forth to Manhattan to make it easy for our customers not to take the car. Och så visar han bilder på just det.

Till skillnad mot vad jag insinuerar ovan är Dahlvigs engelska naturligtvis helt korrekt men som svensk är det lätt att förlöjliga Dahlvigs stela framträdande och det faktum att den svenska intonationen hörs tydligt i språket. Förmodligen är det ett sätt att hantera min rädsla över att andra inte ska förstå nationalklenoden Ikea, att jag själv som svensk kommer framstå som lite nördig i övriga deltagares ögon som ett resultat av det och en besvikelse att han inte är lika karismatisk som tidigare talare. Men efter en kvart har farhågorna kommit helt på skam och det är tydligt att Dahlvig och Ikea imponerar på alla, inklusive undertecknad.

Det går inte att bli annat än imponerad när Dahlvig radar upp exempel efter exmpel på vad kedjan gjort på hållbarhetsområdet, från trä, till textilier, till att eliminera barnarbete, till energiförbrukning, förpackningar och tillverkning av möbler.

”Underbara framtid, det mesta är ännu ogjort!”
Kamprads optimistiska tillrop används flitigt inom Ikea för att inspirera anställda. Hos Dahlvig anar man dock en ärlig frustration över att Ikea enligt honom fortfarande har långt kvar innan de kan kalla sig ett hållbart företag, trots allt man gjort tidigare.

Ett av Ikeas arbeten är att harmoniera lagar och regler på olika marknader och med en stor portion pragmatism och sunt förnuft beslutade man för några år sedan att man skulle låta den strängaste lagen som något land hade inom något område bli Ikeas krav. På så sätt skulle man ju också försäkra sig om att man överträffar kraven på de flesta av sina marknader. Dahlvig gör en kort paus innan han exemplifierar med att de japanska kraven bara tillät hälften så mycket formaldehyd i möblerna som inom EU och för att klara av kraven ökades Ikeas produktionskostnad för vissa möbler med 20%. Några år senare har dock Ikea hittat en ny produktionsform som gör att man både kan tillgodose kraven och tillverka dessa möbler till nästan samma pris som tidigare. Det är också ett exempel på att hållbarhetsarbetet blivit en innovationsmotor även på Ikea, även om deras VD inte säger det lika uttrycklgen som Immelt.

Dahlvig berättar om att man tagit ett beslut på att fasa ut alla produkter som är tillverkas av solitt trä och istället använder sig av den typ av sågspånstomme av sandwishtyp som ger produkter som är mer hållbara på flera sätt. Det gör också att man kan ta tillvara på mycket med av de stockar man använder och därmed spara både naturresurserna och pengar.

Efter en konstpaus berättar han en nyhet. Att styrelsen nyligen beslutat att certifiera alla egna skogar och alla fabriker för att försäkra sig om att de är hållbara. Dessutom kommer man försöka optimera produktkedjan genom att lägga sågverken så nära skogen som möjligt och möbelfabrikerna så nära sågverken som möjligt för att eliminera transporter och kunna använda så mycket som möjligt av träråvaran.

När hållbarhetsarbetet inleddes för tio år sedan var det till mångt och mycket ett initiativ från ledningen men att det nu blivit en gräsrotsrörelse inom Ikea där de anställda entusiastiskt bidrar för att spara resurser, förklarar Dahlvig och ser stolt ut.

Det är många talare på konferensen som utstrålar både pondus och prestige. Dahlvig är inte en av dem. Han står med lätt sluttande axlar vid talarstolen och utstrålar lugn och ärlighet istället. När han säger att 70% av Ikeas produkter är återvinningsbara känner man sig övertygad om att det är just så och inte resultatet av att man varit kreativ med begreppen och räknar brännbarhet som återvinning på grund av den energi som då genereras.

Det är också Dahlvigs prestigelöshet som gör att det känns helt logiskt och naturligt när han berättar att han kommit fram till att det inte längre funkar att ledningen sätter mål på hållbarhetsområdet. Istället har de valt ett annat angreppssätt och ger numera organisationen förutsättningar för den strategiska inriktningen men lämnar åt de olika delarna av organisationen att sätta sina egna hållbarhetsmål och sina egna strategier för att nå dessa mål. Han gör en kort paus för att låta detta sjunka in och en kvinna från en läskjätte som sitter vid samma bord som mig i salen ser vid nu helt oförstående ut. Hur funkar det med en chef som inte pekar med hela handen?, ser hon ut att tänka. Dahlvig svarar på hennes outtalade fråga:
- Folk gillar inte att få direktiv men man gillar att sätta egna mål. Jag är övertygad om att det kommer skapa mer energi och mer dynamik i organisationen.

När frågestunden kommer blir också Dahlvig mer energisk och dynamisk och svarar snällt och korrekt på frågor om hur de minskat sina affärsresor, att även Ikea går mot lokalproducerat och att man i sin europeiska verksamhet, som står för 80% av Ikeas omsättning, producerar 75% av varorna i Europa.

De långa och varma applåder Dahlvig får när han går av scenen är ett kvitto på att varken Ikea eller Dahlvig gör saker på samma sätt som andra bolag i allmänhet, eller kommunicerar sitt hållbarhetsarbete lika bra som amerikanska bolag i synnerhet, men att man genom sitt sätt att uppträda och agera får en respekt som säkert är djupare än de flesta andra större bolag. Om man bara tar sig tid att lyssna.

Läs mer: En morgonkaffe med Anders Dahlvig, VD, Ikea